Что можно делать по-другому?

О научной группе, которую возглавляет молодой руководитель, докт. биол. наук Максим Тимофеев, много писали, брали интервью [1-3]. Ее выделяет нестандартная форма организации науки, причем фундаментальной. Это — государственно-частное партнерство, АНО «Байкальский исследовательский центр» [4], совместная лаборатория, созданная в 2006 году в структуре НИИ биологии при Иркутском государственном университете. Группа занимается биологическими исследованиями уникального природного объекта — озера Байкал. О том, чему учит эта история успеха, размышляет докт. экон. наук, зав. сектором Института мировой экономики и международных отношений РАН Ирина Дежина.

Истории успеха для современной российской науки, настоящие, не парадные, — вещь редкая. Их надо выискивать, собирать, анализировать. Ими можно восхищаться — вот есть же свое, адаптированное к отечественным специфическим условиям, выжившее на инициативе и без эксклюзивных бюджетных благ- и работает. Хотелось бы вернуться к «успешной практике», которую олицетворяет группа Максима Тимофеева, и посмотреть на нее под другим углом зрения. Чему она учит? В чем условия успеха? Что у нас заимствуется из зарубежного опыта, и что надо было бы заимствовать?

Особенность данной группы — в том, что фактически создан образец частной фундаментальной науки, и Максим Тимофеев ссылается на зарубежный опыт, проводя аналогии с частными американскими университетами, где проводятся фундаментальные исследования, причем на уровне, как правило, более высоком, чем в государственных.

Стоит только взглянуть на топ-исследовательские университеты мира, и это действительно становится очевидным. Причем АНО «Байкальский исследовательский центр» в какой-то мере воспроизводит западную систему управления научным процессом. Есть четкие планы работы; есть разделение научной работы и грант-менеджмента, чтобы максимально освободить ученых от рутинных процедур подачи заявок на контракты и гранты и отчетности по ним. Наконец, есть пресловутые целевые индикаторы — но несущие совершенно иную смысловую нагрузку: по ним меряется научный уровень для самооценки и движения вперед, а не для разных видов отчетности.

Лаборатория функционирует на основе непростой модели «мягких денег» (soft money), что означает отсутствие стабильного и гарантированного бюджета (базового финансирования) и опору на гранты, контрактные работы и пожертвования. Сложность такого финансирования — что очевидно — в его нестабильности, есть риски «провалов» в финансировании, и потому — задержек в зарплате, невозможности закупить вспомогательные материалы и сделать прочие необходимые для проведения исследований траты.

В условиях неопределенности неплохо работает молодежь, но для «остепенившихся» ученых средних возрастов это может стать психологически сложно — хочется социальных гарантий. В то же время есть и преимущества: научная и организационная свобода, мотивация к активной работе, опоре на собственные силы, к развитию научной инфраструктуры. Хотя, безусловно, для фундаментальной науки базовое бюджетное финансирование — это важно, а такая схема проистекает не из-за природной склонности участников лаборатории к авантюризму, а из-за… ненужности: «…раз уж мы никому не нужны, будем нужны сами себе, и мы с коллегами решили создать, можно сказать, частную организацию, которая бы попыталась выжить в России, пользуясь тем, что мы находимся на Байкале, на уникальном месте, интересном для многих людей….» (Максим Тимофеев, интервью на «Наука 2.0») [1].

Почему получилась «история успеха»? Что важно? В первую очередь-люди, их мотивация, подбор коллектива. Казалось бы, это очевидно, и об этом говорят не только применительно к науке, но инновациям, инновационному менеджменту и многим другим областям. Тем не менее, редко где в нашей науке выстраивается кадровая политика, в основе которой лежит стремление достичь высоких, конкурентоспособных научных результатов. В Центре кадровая политика строится на основе нескольких принципов [5], среди которых такие, как:

1) отбор амбициозных, мобильных и мотивированных к занятиям научной работой студентов, начиная с первого-второго, реже — третьего курса (средний возраст сотрудников лаборатории — 27 лет);

2) ориентация уже на четвертом-пятом курсе на написание кандидатской диссертации, а в аспирантуре — на тему будущей докторской диссертации, т.е. непрерывное обучение, повышение квалификации (итог — каждый год защищалась одна кандидатская диссертация);

3) учет формальных показателей результативности работы участников группы — таких, как презентации на конференциях, статьи, цитируемость (подсчитывается индекс цитирования по базе данных Scopus, по российскому индексу научного цитирования РИНЦ, а также индекс Хирша);

4) внимание к изучению английского языка — в том числе самостоятельное посещение языковых курсов для повышения квалификации;

5) обязательные стажировки за рубежом, а также работа с иностранными учеными в России. Максимальная продолжительность стажировок-шесть-восемь месяцев (для аспирантов), для научных сотрудников — до трех месяцев. Такой подход способствует не оттоку кадров, а их циркуляции и потому — росту научной квалификации.

И опять, казалось бы, очевидное: наука интернациональна и должна встраиваться в мировую науку — а потому надо знать английский, публиковаться за рубежом, понимать, как работают зарубежные коллеги в университетах, национальных лабораториях и центрах. А много ли структур, в том числе тех, в которые вкладываются немалые средства, могут похвалиться такими знаниями-навыками? Много ли научно-образовательных центров, которых в стране за последние три года создано-поддержано более 1300, имеют международную репутацию?

Второй важный момент, что нечасто случается не только в практике работы лабораторий, но и целых институтов, — определение реалистичных целей развития, как краткосрочных, так и перспективных. В «Байкальском исследовательском центре» они такие:

1) выход на более высокий уровень публикаций (повышение импакт-фактора журналов, где публикуются сотрудники, с сегодняшних 4,2 до 6,5);

2) запуск новых проектов, расширение международного сотрудничества (в том числе участие в проектах Рамочных программ ЕС);

3) подготовка и защита нескольких докторских диссертаций;

4) диверсификация исследовательской тематики.

А долгосрочная цель — это создание на Байкале Международного центра перспективных биомедицинских исследований.

Эта «история успеха» — не единственная, но единичная. Была, например, интересная и продуктивная идея организации «зеркальных лабораторий», несколько лет назад реализованная в Нижнем Новгороде, а в настоящее время переросшая в лабораторию, создаваемую на мегагрант [6]. Причем идея «зеркальной лаборатории» кажется более оригинальной и учитывающей специфику взаимодействия с учеными-соотечественниками, чем условия, по которым создаются лаборатории на средства мегагрантов. И, безусловно, «зеркальные лаборатории» — более экономный проект.

Есть и другие примеры. Почему же «истории успеха» не изучаются, наработанные подходы не учитываются, в том числе когда в правительстве затевается очередной грандиозный проект по развитию отечественной науки? Наверное, здесь ситуация как с инновациями: ими занимаются только в самом крайнем случае, когда другого выхода нет — и надо рассчитывать, оценивать альтернативы, искать наиболее эффективные пути. Пока такой потребности, несмотря на множественные алармистские разговоры вокруг ситуации в отечественной науке, нет. И путь громких и очень дорогих проектов оказывается предпочтительнее.

При этом новшества во многом заимствуются из-за рубежа. Но для заимствования выбирается нечто яркое, броское и скорее всего труднодостижимое — как Кремниевая долина, которая формировалась долго и эволюционным путем, как исследовательские университеты, как эндаументы, наконец.

Если уж обращаться к иностранному опыту, то, может быть, имеет смысл посмотреть не только на то, что там делается, но и как применяемые меры и действия оцениваются? В тех странах, пример которых так привлекателен, система оценки государственных мер включает не только анализ достижений, но и эффективности управления процессом. А именно, надо искать ответы на два вопроса:

1. Что надо было сделать по-другому?

2. Что можно было сделать не хуже, но за счет меньших средств?

Пока у нас не ставятся такие вопросы, вряд ли будет распространяться отечественный успешный опыт.

1. Из жизни независимой лаборатории. «Наука 2.0» с биологом Максимом Тимофеевым. 20 сентября 2011 г. http://polit.ru/article/2011/09/20/timofeyev/

2. Стрессовые факторы для частного института. 29 октября 2010 г. http://polit.ru/article/2010/11/29/baikal/

3. «Мы были никому не известными учеными», 2 июня 2011 г. www.gazeta.ru/science/2011/06/02_a_3636341.shtml

4. www.baikal-research.org

5. М.А. Тимофеев. История создания и опыт научной работы молодежной исследовательской лаборатории «Проблемы адаптации биосистем» как пример партнёрства государственного и частного секторов в фундаментальных исследованиях. Презентация на Международной конференции научнообразовательных центров. Иркутск, 20 сентября 2011 г. www.baikal-research.org/files/documents/NOC.pdf

6. А. Семьянов. Привлечение ученых из числа соотечественников, работающих за рубежом, для развития российской науки. 10.07.2007 г. www.scientific.ru/society/forum.php?topic=1125.0; о лаборатории, созданной по мегагранту www.brain-ecm.com/index.php/ru/s/research

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: